“不得不承認，奶農合作社的模式目前是新西蘭、歐洲、澳大利亞普遍運用在乳業領域的商業模式，也是比較成熟、先進的模式，這套模式可以把分散的奶農有效組織起來，讓養殖環節和加工環節，以及后續的流通、營銷環節有效整合為一體。”宋亮評價說。

　　上海市奶業行業協會秘書長陳新曾前赴新西蘭考察過恒天然的模式，他表示，恒天然的一個奶農股東平均的投資項目包括：買地237萬新西蘭元，奶牛40萬新西蘭元，股份68萬新西蘭元，合計總資產為345萬新西蘭元，折合人民幣約1778萬元。

　　而作為恒天然集團的股東，這些奶農可以在每年的2月份和8月份享受到集團的返利分紅。其分紅方式會在奶價中得到體現，具體來說，股東的奶價要高于非股東的奶價。

　　漫長的“滅火”？

　　曾有業內人士評價稱，恒天然集團的供應鏈是最一體化的，奶農是股東，他們看到的是從牧場到生產的整個流程，因此會以一種長遠的目光和策略來發展，不會單一追求某一環節的快速發展，而犧牲另外的環節。

　　然而隨著此次中國市場“毒奶粉”事件的降臨，恒天然的奶農合作模式究竟會如何來體現這種“長遠眼光”正經受考驗。

　　宋亮說：“這個模式是不是完美無缺？我認為不是的，起碼在決策效率上，由于股東方的特殊性，造成效率緩慢。”

　　據陳新描述，恒天然集團董事會共有13個成員，其中9個成員是由全體奶農股東選舉產生的。每隔三年更換一次，即重新選舉。另4個成員則是由這9個成員選出來的，他們均為公司的高管層。

　　“恒天然的這種模式決定了它的高管百分百的迎合奶農股東，很大程度上說，恒天然的高管一般都希望通過此職位在新西蘭的政壇中有所作為，因為奶農人數眾多，而且他們手中又掌握選票，恒天然是撈取政治資本的理想地點。”宋亮表示。

　　宋亮同時表示：“由于奶農股東眾多，恒天然的一項決策通過時間比較長，而這直接影響到決策效率。造成恒天然在今天乳制品競爭市場上，一旦遇到新問題和突發事件的處理，都顯得比較遲緩，并且缺乏靈活，而這都和它的股東結構和決策機制有關。”

　　雖然在肉毒桿菌爆發后，恒天然集團首席執行官Theo Spierings（西奧·史畢根斯）于第一時間趕至中國“滅火”，但在宋亮看來，這位全球最大乳企的CEO恐怕很難起到決定作用。