溝通，從放下權威開始

　　領導們最拿手也最頭疼的就是開會了，可是把會議搬到家里的并不多見。然而丁家雷打不動的規(guī)矩是定期召開家庭會議，好像召開公司董事會一樣鄭重。

　　“每隔一兩個月開一次會，很正式，和平常聊天不一樣。”丁國良以主持人的身份召集會議，喊一聲“開會了”，一家五口坐在一起談一談。會議內(nèi)容無非是家庭規(guī)劃的一部分，比如今年暑假何處旅游。既然哥哥說歐洲，姐姐要去非洲，小兒子吵著要到泰國，那么就舉手表決吧。全家在這種氛圍里議定的事情就像公司里丁國良“拍板的事”一樣不能更改了，“他們不要再想去媽媽那里做工作了”，丁國良很堅決，這個五人家庭董事會的主席要求大家毫不動搖地執(zhí)行會議討論結果。

　　“老大和老二小時候都做過會議記錄，他們抄下來留著。”丁國良看重的就是家庭會議的這種形式和程序，讓孩子熟悉這套規(guī)則。“早一點給他們灌輸一些管理意識，讓他們明白很多事情不是一個人做決定的，學會怎樣妥協(xié)，怎樣尊重對方。我們現(xiàn)在是一個家庭，以后他們長大在公司學習管理就不陌生了。”

　　溝通，其實就是放下權威的開始。這一點丁國良從孩子的成長階段上看得很清楚。“小時候他們覺得爸爸很權威，一過了13、14歲，我就不再擁有無上權威了，也放下身段和他們做朋友。”丁國良覺得這樣開會的效果挺好，“我感覺國內(nèi)的小孩嬌氣了一點，家里什么事情都聽他的，但其實他們應該互相尊重。”

　　為什么要開這個會呢？丁國良最初是想讓孩子們之間形成良好的互動影響。丁從小就教育大兒子要做弟弟妹妹的榜樣，老大一直以來也很照顧他們。在采訪中，丁國良幾次講到哥哥的影響力。妹妹畢業(yè)時給家人都留有畢業(yè)感言，寫給哥哥的是：“哥哥，你永遠都給我定了一個很高的標準，我很辛苦才能達到它。”看到這些話，做爸爸的很欣慰：看來當初設定的目的達到了。

　　培養(yǎng)，孩子是“潛在客戶群”

　　除了扮演裁判者和會議主持人，丁國良還是孩子們當之無愧的投資顧問。爸爸是銀行行長、理財專家，怎么把投資理念和對孩子的理財教育結合起來，他選擇了傳統(tǒng)之道：身教重于言傳。

　　匯豐最近推出的“家庭金融服務”旨在為家庭的基本需求提供保障，幫助家庭應對經(jīng)濟的起伏。 這個理財規(guī)劃包括子女教育、醫(yī)療保健、安家置業(yè)、退休養(yǎng)老等一系列保障服務，啟用了“財務需求分析工具”，客戶只需回答幾個基本問題，就能在15分鐘內(nèi)了解缺口所在，從而填補財務規(guī)劃的漏洞。

　　丁國良讓員工們?nèi)L試體驗這套分析工具，他自己也實踐了一把。測試后有同事問他，“丁行長，您沒(財務)缺口吧？”他趕忙點點頭，“有缺口，有缺口。”丁國良的缺口是大兒子讀醫(yī)的教育費用，原先是按大學4年時間準備的，如今在英國讀醫(yī)要5年，實習另外要2年時間。

　　銀行家的工作和生活果然分不開，丁國良不但在公司里大力推廣金融服務，還不忘把這套服務帶到家。兒女就成為丁國良理財理念的第一個被“灌輸者”，他用自己的專業(yè)知識潛移默化地影響著孩子們：這時爸爸搖身一變?yōu)閷I(yè)理財師，而孩子也成了爸爸培養(yǎng)的“潛在客戶群”。

　　丁國良和兒女們是不經(jīng)意間切入這個話題的。上高中時兒子詢問保險是什么，丁國良解釋之后告訴他們自己也為他們買了保險。在孩子18歲的時候，保險公司寄來一封信，丁國良把信交給兒女，讓他們將保險轉到自己名下，“將來工作了要自己交保費”。大兒子和二女兒對這件事都很重視，饒有興致地在網(wǎng)上修改了保單上的個人信息。兒女滿18歲的時候，丁國良也會親自帶他們?nèi)ャy行開賬戶。

　　大兒子去年9月剛去英國讀書的時候，爸爸交給他一個任務：12月回家之前，要把這幾個月的花銷記下來。“你自己計算每天、每月花銷多少，然后告訴我一個數(shù)字，到時候每個月從賬上劃掉的就是這么多錢。”丁國良要潛移默化地教給孩子的就是 “量入為出”的概念，“讓他們自己學習怎么管理資源。這是我的做法，希望能影響他。”令丁國良沒有料到的是，兒子在國外讀書這一年比原先在家里“省了”，“他知道比較價格了，告訴我這個超市的面包要1英鎊，那個超市只要98便士。”